Zakaj ne bi izkoristili vseh ...

Zakaj ne bi izkoristili vseh sposobnosti vašega podjetja?

Danes lahko konkurenčno borbo preživijo le najboljši, najiznajdljivejši, najprodornejši in najustvarjalnejši. Podjetja in posamezniki, ki so preveč zagledana v svoje uspehe, se zapirajo sama vase ali pa so sovražna do idej od zunaj ne izkoriščajo vseh svojih sposobnosti. Takšna podjetja in posamezniki so, neglede na njihove sedanje ali pretekle uspehe, dolgoročno obsojena na životarjenje ali celo propad.

Najboljši nepretrgoma iščejo možnosti in izboljšave tako znotraj, kot tudi zunaj sebe. Zavedajo se, da sedanji in pretekli uspehi še zdaleč niso zagotovilo za uspešno prihodnost. Odprti so za ideje od zunaj in priznavajo, da je neskončno možnosti za izboljšave. Priznavajo tudi, da so ostali v kakšnem pogledu pač pred njimi.

Najboljša podjetja uporabljajo nepretrgan sistematični proces za ocenjevanje in spremljanje poslovanja, produktov, storitev in delovnih procesov tistih organizacij, ki so priznane kot predstavnice najboljših praks. Vse z namenom postati še boljši in uspešnejši. Ta proces v podjetju lahko poteka popolnoma spontano in nezavedno. Zavestno in načrtno spremljanje najboljših praks v tujini imenujejo benchmarking. Benchmarking temelji na predpostavki, da ima proces ustvarjanja vrednosti podobne lastnosti preko različnih panog. Podjetje si tako zada za cilj preučiti, spoznati, uporabiti ter izpopolniti najboljše prakse, vse z namenom da postne samo še boljše. Seveda mora podjetje najprej priznati, da je nekdo nekje nekaj sposoben izvajati boljše kot oni. Benchmarking pomaga podjetju postavljati cije in poti, kako priti do njih.

Pri tem jim najboljši v panogi ali svetu (podjetje, organizacija, ipd.) služi kot standard, po katerem lahko merijo sebe in druge.

Podjetje lahko vzame za standard najboljše podjetje v panogi, ki jim tako postane merilo najboljšega. Še bolje pa je, če si podjetje za standard izbere svetovni razred. Svetovni razred predstavlja proces ali postopek, ki je najboljši v svetovnem merilu ne glede na industrijo ali panogo po učinkovitosti, zmogljivosti, vrednosti, ipd. Tako se lahko zgodi, da proizvodno podjetje v težki industriji za svetovni razred pri komunikaciji s kupci vzame za merilo letalsko podjetje, storitev v nekem hotelu ali celo univerzi. Tistega, ki je pač najboljši v svetu v določeni v naprej izbrani lastnosti.

Glavna prednost benchmarkinga je zavestno iskanje rešitev zunaj organizacije. Tako spoznamo našo konkurenco, partnerje, pa tudi priložnosti in nevarnosti. Benchmarking služi za odstranitev barier med podjetjem in okoljem, ki preprečujejo podjetju določitev, osvojitev in obvladanje najboljših praks. Če se te bariere ohranjajo je zelo verjetno, da bo podjetje zašlo v težave.

Cilj podjetja ne sme biti le, spoznati najbojlše, marveč predvsem uporabiti ta spoznanja z namenom postati boljši od >najboljšega<.

Namen benchmarkinga ni prikaz kako visoko je podjetje na lestvici v primerjavi z drugimi, shraniti poročilo in se vrniti k dobrim starim navadam. To je pripomoček oziroma orodje za učenje organizacije. Benchmarking je pot nakapljanja ustvarjalne napetosti, ki je prvi pogoj za izboljšanje.

Ustvarjalno navdušenje pa nastopi venomer, ko oznanimo vizijo, ki je v nasprotju s sedanjo stvarnostjo ali realnostjo, to pa je rezultat benchmarkinga na temelju najboljšega - BNTN. Pozorni pa moramo biti, da čustvena napetost ne prevlada. Ustvarjalna napetost naj se loči od čustvene, ki jo včasih spremlja saj se čustva lahko odražalo v slabljenju naše vizije.

Benchmarking preskrbi gonilno moč ali napetost potrebno za pričetek sprememb, toda da bi se delo opravilo se mora sprejeti, verjeti in delovati na podlagi začrtanega.

Tekmovalni uspeh prihaja od ponovnih opredelitev tekmovalnega polja skozi učenje od tistih, ki delajo stvari bolje. Za to je potreben pogum, kajti nenehno soočanje s slabostmi je lahko poniževalna izkušnja. Iz ponižanja pa raste navdušenje za rast in učenje, tako nam da benchmarking prvi zagon s katerim spravimo organizacio v gibanje; ostalo pride iz organizacijske notranjosti.

Zakaj benchmarking?

• Vzpodbuditi razmišlanje znotraj podjetja
• Pridobiti podporo in premagati notranje upiranje
• Pospešiti izboljšavo procesa
• Ugotoviti in določiti prednostna poslovna področja, ki potrebujejo izboljšave
• Spoznati, uporabiti in razviti dobre prakse, navade in metode
• Vpeljati in uveljaviti verodostojne in učinkovite namene in cilje

Določanje konkurenčnosti na podlagi kriterijev svetovnega razreda, pomeni veliko več, kot le poraziti najbližjega konkurenta. To pomeni izoblikovati vizijo odličnosti, ki popelje podjetje k novemu strateškemu namenu in novim ciljem.

Benchmarking na temelju najboljšega se jasno loči od njemu sestrskih tehnik zlasti po seledčem:

• Povezava s panogo ni več ključni vir pri selekciji ciljnih meril odličnosti. Zagotoviti pa moramo, da so osnovne strukturne značilnosti meril primerljive z našim podjetjem.
• Najboljši v panogi ali na svetu so določeni skozi podrobno raziskavo.
• Lahko se uporablja za vzpodbujanje inovativnih pristopov ali rešitev pri spopadanju z obstoječimi izzivi.
• Ne obstaja nevarnost pred različnimi regulativami, težavami in odredbami iz okolja.
• Je močno povezan s cilji neprestanih izboljšav ter jih tudi vzpodbuja.

Ključne lastnosti svetovnega razreda, ki predstavlja najboljšo prakso so:

• Stanje znanja strategij, avtomatizacije
• Vspodbujanje poslovnih odločitev
• Standardi za merjenje izida - Performance
• Visoka raven produktivnosti / učinkovito ravnanje z viri
• Učinkovita notranja kontrola
• Odličen ugled v industriji

Proces benchmarkinga:

• Odločitev, kaj zajeti v benchmark
• razumevanje lastnega procesa
• izbira benchmarking partnejev
• primerjava izvajanja in rezultatov
• raziskovanje najboljšega izvajanja, ki daje najboljše rezultate
• določitev prenosljivosti

Kaj zajeti v benchmark?

Večino podjetij lahko hitro razvije listo podjetij za panogo ali tekmovalno benchmarking analizo, toda kaj hitro obnemijo, ko morajo ugotoviti najboljša podjetja. Tako je za podjetje, ki se odloči za benchmarking na temelju najboljšega brez zunanjih strokovnjakov in sodelavcev, ter tovrstnih raziskav in literature izredno težko izpeljati uspešno študijo. Izbira kandidatov za najboljšega je nadalje zamegljena z dejstvom, da ni nujno, da je podjetje, ki je odlično na enem področju odlično tudi na ostalih. Pravtako ugled za celostno odličnost, ki ga uživa neko podjetje še ne pomeni, da je podjetje najboljše v kateremkoli pogledu. Praksa je namreč pakazala, da podjetja, ki so dosegla ugled najboljših pogosto okostenijo, ter tako postanejo neprimerna za naše raziskave.

BNTN se lahko začne s prebiranjem članka v katerem so navedena najboljša podjetja po različnih merilih/izvajanjih. Vsekakor pa je cilj vrtati še naprej in iti malo dlje, kot so šli ostali, saj le to postane naša prednost.

Čeprav so BNTN pristopi definirani veliko ohlapneje, ko gre za izvor in fizično primerljivost dveh funkcij, procesov ali vlog, se tu ohlapnost konča. Uporabnost BNTN informacij temelji na primerljivosti: podobnosti v jedru delovnih tokov, povezave in pritiskih okolja, tržne lastnosti ciljnega ter našega podjetja. Pri izvajanju BNTN moramo imeti oko predvsem na silnicah, pritiskih in pogojih pod katerimi posluje podjetje. Nesmiselno bi bilo namreč, da bi primerjali podjetje, ki izdeluje laserje z javnim prevoznikom, kajti silnice okolja ki vplivajo na podjetji so popolnoma drugačne.

BNTN je torej omejen s silnicami in pogoji, ki stiskajo proces in postopke v podjetju, ne pa s panogo ali produktom.

Sestavni in miselno povezani faktorji kot (ureditev okolja, tekmovalno okolje ali glavni ekonomski pogoji) opredeljujejo osnovno naravo in obliko delovnih tokov znotraj organizacije. Jasno je, da ni vse uporabno in prenosljivo, toda nekaj je lahko. Tisto, kar je neprenosljivo pa je potrebno poznati, da si ne škodujemo.

Hkrati s spoznanjem najboljše prakse izvedbe se ustvari zagon za spremembe in nepretrgane izboljšave. Težko je namreč ostati ravnodušen do rezultatov, ki jih ponudi BNTN. Pravzaprav je sprejetje rezultatov BNTN že prvi korak k spremembam na boljše. BNTN nam jasno pove kako dobro posluje naše podjetje v vseh pogledih, ter pokaže prepad med nami in najboljšim.

Ko podjetje ugotovi prepad med delovanjem najboljšega in lastnim delovanjem ima naslednje alternative:

1. Rezultate lahko vržejo v predal ter vržejo ključ stran.
2. Rezultate raztrgajo ali pa iz njih naredijo papirnata letala.
3. "Slabih" novic ne ignorirajo, ter poizkušajo obrniti nastalo situacijo sebi v prid.

Mogoče zveni nekako smešno, vendar obstajajo tudi podjetja, ki so zavrnila rezultate in ugotovitve benchmarkinga. "Zoprna" realnost, ki jo pokaže benchmarking študija ponavadi izzove zanikanje, jezo in zavrnitev, saj je le malo verjetno, da se pokaže, da je ravno naše podjetje najboljše. V procesu sprijaznitve z dejstvi in ugotovitvami v benchmarking študiji gredo posamezniki in podjetja ponavadi skozi naslednjih pet korakov: zanikanje, jeza, barantanje, depresija in sprejetje sprejetje.

Te korake bomo imenovali pet stopenj objokovanja, kajti ti koraki se pojavijo, vedno ko neka oseba ali prepričanje umre.

Seveda pa se lahko izkaže, da je naše podjetje najbojše, to pa nas napolni z radostjo in ponosom. Žal je to bolj malo verjetno, res pa ni nemogoče. Če se izkaže, da je naše podjetje najboljše ni čas za proslavljanje, saj nas naši konkurenti nenehno ogrožajo, zato moramo še naprej težiti k še večji odličnosti.

PET KORAKOV OBŽALOVANJA

1. Prva reakcija vodstva na BNTN študijo je ponavadi: " To ne more biti res."

Čeprav je spoznanje izjemno boleče je verjetno rasnično. Ob tem trpi naš ponos in samospoštovanje. Vprašamo se, kje so vsa tista sredstva, ki smo jih vložili v podjetje, vse tiste ure dela in napori. Popolnoma logično je torej, da je prva reakcija na rezultate BNTN zanikanje.

2. Zanikanje se ponavadi preoblikuje v jezo.

Tu se pojavi nevarnost, da ravnateljstvo podatke zavrne ali celo namiguje na slabo izvedbo študije. Zanikanje in jeza se lahko rezultirata v predčasnih počitnicah benchmarketing tima in/ali izginotju poročila. Zanikanje in celo jeza sta prvi trenutek razumljiva in naravna, saj se je ravnateljem kar na enkrat v sanjah podrl grad, ki je bil po njihovem mnenju že skoraj dokončan, sedaj pa to.

3. Če ravnateljstvo ne "ubije" poročila in sla ki je poročilo oblikoval nastopi faza barantanja. Barantanje je proces s katerim se želi omiliti rezultate poročila, jih prilagoditi obstoječim razmišlanjem in videnju sveta. Ko nam postane kristalno jasno, da se nahajamo v krizi in se pričnemo spraševati o pravilnosti in strokovnosti raziskave, nam postane tudi jasno, da se nahajamo v fazi barantanja. Ravnatelji se bodo na vse pretege trudili najti napake v poročilu, omiliti rezultate in jih prilagoditi njihovemu gledanju, ko pa bodo opazili, da so nemočni in brez upanja na njihov prav, zapadejo v depresijo.

4. Depresija je kritično križišče v učnem procesu benchmarkinga, saj lahko uniči motivacijo posameznika ali cele organizacije in tako iztiri celotno delovanje.

Tu se poraja vpršanje: "Zakaj sploh izvajati benchmarking, mar ni neukrepanje boljše kot poraz? Ne, trg je vse prej kot nežen šport, saj zahteva nenehno urjenje v boju za obstanek. Zanikanje rezultatov lahko vodi le v nazadovanje in počasno smrt zato je ukrepanje in soočanje z rezultati nujno potrebno.

5. Peta faza je sprejetje rezultatov, ter hkratno učenje, ki je rezultat sprejetja realnosti, in ukrepanja v smeri sprememb. Učenje se prične s postavljanjem pravih vprašanj in ugotovitve, da se iz rezultatov raziskave lahko marsikaj naučimo.

V tej fazi se pričenjajo porajati vprašanja kot:

Kako točno benchmark ravna proces?

Kakšne strukture, centralizirane ali necentralizirane, uporablja benchmark?

Kakšno vlogo so igrala merila pri spreminjanju njihovega pogleda na svet?

Ali pri reševanju problemov uporabljajo timsko delo, ali pa vodilno vlogo in pobudo prevzemajo posamezniki?

Če je tako, kakšne nauke lahko potegnemo iz njihovega delovanja?

S sprejetjem benchmarking rezultatov, analizo njihoive organiziranosti in rananja v povezavi z anekdotami, pride tudi spoznaje, da je prepad med njimi in našim podjetjem lahko premostiti. Ko razvijemo delovne različice se vžge navdušenje, ki je rezultat jasne vizije in slike sedanjega steanja. Pojavijo se ustavrjalne težnje v smeri rešitev.

BNTN podjetje oskrbi z osnovami za izboljšave v obstoječem delovanju, hkrati pa podpirqa učenje in inovacije, saj se ne zapira znotraj podjetja, panoge ali območja temveč se odpira vsem in na vse smeri. BNTN pomaga podjetju da z žabjim skokom preskoči konkurenco.

Dejstvo, da slabo izveden benchmarking lahko izzove fenomen: "Smeti noter, smeti ven." nas opozarja na potrebno strokovno izvajanje BNTN. Verjetno nam v organizacijo ne bo uspelo vgraditi vseh ugotovitev, kar še ne pomeni, da je bila študija nesmiselna. Benchmarking je prilagodljiv proces, ne pa kopirna vaja, kjer se vsaka in vse kar ugotovimo tudi uvede v naše podjetje. Ključ za učinkovito uporabo BNTN-ja je zdrav dvom o procesu, pametna uporaba rezultatov, in stalno preverjanje predvidevanj, procesov.

mag. Tomaž Korelc, MBA