Ravnateljevo novo podjetje

Ravnateljevo novo podjetje
ali Naj ravnatelj ne postane cesar - Ne postanite cesar

Se še spominjate pravljice o Cesarjevih novih oblačilih, ki gre nekako takole. Nekoč je živel cesar in prišla sta tudi dva sleparja. Pravila sta, da sta tkalca in da znata stkati čudežno tkanino, ki ni samo krasna, temveč tudi za vse butce in nesposobneže nevidna. "Moram imeti obleko iz te tkanine, da bom videl, kakšne pameti so moji državniki", pomisli cesar in takoj pošlje sleparjema veliko denarja, kot predujem, da bi čimprej začela tkati. V mestu so že vsi govorili o nenavadni tkanini, samo o njej so govorili in ugibali, kdo jo bo videl in kdo ne.

Se vprašate: "Kaj imata skupnega današnji ravnatelj in cesar?" Nič, bi lahko rekli, le da sta oba navdušena nad "navideznim"?!?

Sodobna literatura veliko piše o preoblikovanju (reingeeniering), zunanjem usmerjanju (benchmarking), gibkem podjetju (lean enterprise), novih pristopih k ravnateljevanju, vodenju itd. Zdi se, da se podjetje v obliki in organizirano na način, kot ga poznamo danes, ni več sposobno uspešno soočati s čedalje večjimi izzivi, ki jih ponuja sodobno poslovanje. Rešitev težav številni guruji ravnateljstva vidijo v mrežnem povezovanju, ki združuje odlike tako velikih; velikost, kot tudi malih; prilagodljivos, podjetij. Zadnje čase je zelo moderen koncept navideznega podjetja oziroma podjetja prihodnosti (prihajajoče dobe), kakor ga avtorji radi imenujejo.

Navidezno podjetje (virtual company).

Najprej si oglejmo, kaj je in kako je videti navidezno podjetje? Navidezno podjetje je le še majhen podjetni center z malo hierarhičnimi ravnmi, ki ravna posel. Vse temelji na zunanjem izvajanju (outsourcing); le tisto, kar lahko podjetje opravi bolje in cenovno ugodneje, opravlja samo. Vse drugo je oddano drugim. Tako vzklije mrežno podjetje partnerjev, povezano s centrom in vodeno s pomočjo najsodobnejših komunikacijskih sredstev . Navidezno podjetje je torej skupnost desetine, če ne stotine podjetij, od katerih je vsako osredotočeno na tisto, kar dela najbolje, povezanih z elektronsko mrežo, ki naj bi jim omogočala, da delujejo kot eno, okretno in poceni, ne glede na njihovo lokacijo (Upton, McAfee, 1996, str. 123).

Naloga mreže je omogočanje lahke izmenjave informacij o zalogah in dobavah, izdelovanje skupnih oblik in načrtov, omogočanje potegovanja potencialnim dobaviteljem za posel in končno, omogočanje dostopa do enakih informacij, kot jih ima veliki partner. V literaturi ne poznamo samo navideznih podjetij, saj lahko ločimo med navideznimi podjetji (virtual company), navideznimi tovarnami (virtual factory), navideznimi pisarnami (virtual office) in navideznimi združbami (virtual enterprise) (Barnatt, 1995, str. 78).

Zametki navideznih podjetij so se začeli v osemdesetih letih, ko so s skupnimi vlaganji, podpogodbenim delom (subcontracting), strateškimi povezavami in industrijskimi partnerstvi začela nastajati tako imenovane dinamične mreže, ki so spravile v pogon ideje posredovalca v njenem jedru. Pravzaprav je rezultat slednjega nadzorovana medsebojna spojitev samo tistih strank, ki so potrebne za proizvodnjo določenega izdelka ali storitve ob vsakem določenem času. Mreža je zatorej resnično dinamična in se kot vzorec kaže skozi vrsto industrij (Barnatt, 1995, str. 81).

Pri razumevanju navideznih oblik združb je odločilen koncept kibernetičnega prostora (cyberspace). Povedano preprosto je cyber prostor medij, v katerem se pretakajo elektronske komunikacije in v katerem deluje računalniški softver. To pomeni, da je v vsakem računalniku ali telekomunikacijah prisoten zametek kibernetičnega prostora. Vendar se dandanes izraz kibernetični prostor uporablja širše, saj nam pomeni vseobsegajoč - globalni sistem medsebojnih zvez, pri čemer imata vsak računalnik in telekomunikacijska mreža dostop do istega informacijskega prostora. Ko se bo ustvarila množična medsebojna povezava, bo kibernetični prostor ena sama zveza elektronskih podatkov in komunikacij, od katerih bo odvisno celotno poslovanje (Barnatt, 1995, str. 83). Navidezne združbe se bodo torej ustvarjale znotraj kibernetičnega prostora.

Navidezne združbe niso nekaj, kar bo aktualno šele jutri, saj Upton ugotavlja, da se resnične navidezne tovarne že gradijo, dodaja pa še, da je v navidezni tovarni mreža pravzaprav tovarna (Upton, McAfee, 1996, str. 125). Tri temeljne zahteve navidezne tovarne so:

1. zmožnost vklučitve partnerjev na različnih stopnjah sodelovanja,
2. zmožnost vključitve partnerjev z vsemi ravnmi zapletenosti informacijske tehnologije in
3. zmožnost priskrbeti vse potrebne funkcionalnosti.

Tveganje navideznih oblik

Toda kot ugotavljata Henry Chesbrough in David Teece, bodo tisti, ki se bodo brezglavo zapodili v zveze, namesto da bi ohranjali in varovali njihove lastne zmožnosti in prednosti, lahko tvegali njihovo prihodnost. " Medtem, ko so vspodbude za navidezno podjetje velike, hkrati z njimi narašča tudi tveganje, saj je čedalje več zunanjih partnerjev vse težje voditi in nadzorovati. Tu se zastavlja tudi vprašanje nagrade za delo in dobička.

Avtorja trdita, da je stopnja centralizacije oziroma decentralizacije odvisna predvsem od vrste inovacij, ki jih delita na avtonomne in sistemske. Avtonomne inovacije so tiste, ki jih lahko izvedemo povsem neodvisno od drugih in ki ne zahtevajo dodatnih inovacij na drugih področjih, medtem ko sistemske zahtevajo inovacije tudi na drugih sorodnih področjih, če želimo, da jih uporabimo v praksi. Ko je inovacija avtonomna, lahko decentralizirana združba kar dobro ravna razvojne in komercialne naloge. Ko pa so inovacije sistemske je navidezno podjetje odvisno od njenih članov, nad katerimi pa nima nadzora. V obeh primerih je neustrezna organizacijska oblika lahko usodna. Po naravi namreč sistemske inovacije zahtevajo medsebojno deljenje informacij in izkušenj ter sodelovanje in prilagajanje. Izbira organizacijske oblike, ki najbolj ustreza vrsti inovacije, za katerimi teži podjetje, tako predstavlja ravneteljem (vodstvu) še poseben izziv.

"Navidezni pristopi se soočijo z resnimi problemi, ko podjetja iščejo, da bi izkoristila sistemske inovacije. Ključne razvojne aktivnosti, ki so medsebojno odvisne, se morajo odvijati znotraj podjetja, če hočemo uživati dolgoročne sadove naših investicij v R&R" (Chesbrough, Teece, 1996, str. 70). Navidezna podjetja, katerim je uspelo obdržati njihovo moč, so vedno v središču mreže.

Navidezna podjetja, tovarne in združbe pa imajo še eno prednost ali pa pomanjkljivost, saj so pravno težko razumljivi. Navidezno obstoječe podjetje je pravno težko opredeliti, še teže pa ga je spremljati. Navidezno podjetje namreč temelji na medsebojnem zaupanju, pravo pa se na zaupanje ne more zanesti, saj je zavezano vsakemu sodelovanju dodeliti jasno in ne nazadnje tudi tožljivo pravno strukturo (Sommerland, 1996, str. 23). Za zdaj je na tem področju pravna praznina in je vse odvisno le od dobrih poslovnih odnosov.

Širjenje navideznih oblik

Po Barnattu (1995, str. 87) naj bi širjenje navideznih združb spodbujala predvsem dva dejavnika in sicer; dejavnik vleka in dejavnik potiska. Prvega naj bi pospeševal predvsem razvoj novih tehnologij, ki naj bi privlačil ljudi k delovnim oblikam z rahlimi povezavami s fizičnim prostorom. Drugi, dejavnik potiska, k novim tehnologijam in novim prijemom pa naj bi bil predvsem želja po zmanjševanju fiksnih stroškov proizvajalcev. Razcvet navideznih oblik pa bo sovpadal z dostopnostjo do navidezne resničnosti, kar bo omogočalo, da bo navidezna združba živela tudi v navideznem svetu .

Spoznali smo torej, da imajo navidezne oblike tako svoje prednosti, kot tudi svoje pomankljivosti, ki niso vedno tako nedolžne. Zato se ne prenaglimo in ne preizkušajmo na vrat na nos nove mode, kajti cena, ki jo moramo plačati za nepremišljeno in preuranjeno ravnanje je lahko previsoka. Dober ravnatelj namreč ni kot cesar, ki si ko sliši, kako vsi občudujejo, česar on sploh ne vidi, prestrašeno reče: "Ali je mogoče, da sem butec in za vladarja nesposoben?" Nato hlini navdušenje in izjavi, da je tkanina čudovita, res prava popolnost." Zato ne verjamite le drugim, marveč zaupajte tudi sebi, da ne bi na koncu kdo zaklical: "Ni oblečen! ..."

PRIMER PODJETJA PUMA

"Da mi smo popolnoma na poti k navideznemu podjetju," pravi komaj 32 letni Jochen Zeitz direktor Pume, znanega nemškega proizvajalca športne opreme, ki mu je v treh letih iz podjetja z visokimi izgubami, z zbledelim ugledom in stalnimi krizami vodenja, z nemotiviranimi izgubljenimi delavci, uspelo ustvariti prebujajočega se velikana prihodnosti. V letu 1995 je Zeitz preživel pol leta na potovanjih po svetu, saj so Pumini poslovni partnerji, stranke, proizvajalci in jemalci licenc raztreseni po vsem svetu. V upravi Pume je vključno z vratarjem in vodstvom zaposlenih samo stoosemdeset ljudi. Ta majhna skupina vodi in nadzoruje koncern, ki ustvarja (vključno z licenčnimi posli) skoraj 1,3 milijarde DEM prometa v dvajsetih državah proizvajalkah in več kot osemdesetih drugih. Puma se je osredotočila na njeno osnovno prednost, R&R športnih artiklov in trženje. Proizvodnjo in skoraj celotno logistiko pa opravljajo partnerska podjetja.

Puma ima plosko hierarhijo s samo tremi ravnmi. Vodstvo se je vključno z direktorjem Zeitzom zmanjšalo le na tri osebe. Drugo (podpredsedniško) raven so popolnoma črtali, ker je glavna ovira pri komuniciranju in prenosu informacij. Skoraj tretjina nekdanjih zaposlenih je morala podjetje zapustiti. Puma se je popolnoma odpovedala svoji lastni proizvodnji. Na Tajvanu (azijska dežela z največjim čevljarskim znanjem) izdeluje 15 mož v relativno majhnem razvojnem centru prototipe, kar pomeni, da ima tudi svoj globalen razvoj. Proizvajalce nadzoruje Pumino hčerinsko podjetje World Cat s sedežem v Hong Kongu, ki z okoli stoštiridesetimi zaposlenimi vsklajuje vse vire v Aziji. World Cat ima v vsakem proizvodnjem podjetju domače inšpektorje, ki neprestano gledajo proizvajalcem pod prste. Medtem je Puma predala tudi ves transport v roke zunanjega partnerja. Poleg tega so uvedli tudi stalno zvezo s transportnim podjetjem, tako da vedno vedo, kje se nahaja blago. S to poslovno potezo jim je uspelo zvišati točnost dobav za štiriintrideset odstotkov (iz 50% na 84 %). Jochen Zeitz pa ne počiva na lovorikah, saj je njegov priljubljeni izrek: "keep on runing". Tako so v Pumi pričeli s projektom "Vizija 2000". Štirinajst projektnih timov s tremi ali štirimi člani, naj bi preučilo nadalnje izboljšave. Pri tem je zanimivo, da vsebina projektov ni dirigirana od zgoraj. Ideje se rojevajo v timih samih, katerih člani so se med tem časom naučili sodelovati in ne tekmovati drug z drugim (Hirn, 1996, str. 78-83).

PRIMER PODJETJA IBM

IBM-ov razvoj osebnega računalnika je lahko lep primer tako prednosti kot tudi pomankljivosti navideznega podjetja pri pospeševanju inovacij. Ko se je IBM odločil, da pošlje na tržišče svoj prvi osebni računalnik v letu 1981 je podjetje pridobilo vse glavne sestavne dele računalnika na trgu. IMB-u je z združenjem zmožnosti drugih uspelo priti z novim izdelkom na trg v vsega petnajstih mesecih. IBM je uporabljal zunanje partnerje pri hardverju, softverju in distribuciji, s čimer si je v veliki meri zmanjšal investicijske vložke pri prodoru na trg. To je imelo za posledico, da je imel IBM-ov računalnik odprto zgradbo, ki je temeljila na standardih in komponentah, ki so bile široko dosegljive. Celo več, uspelo mu je tudi prehiteti Apple in prevzeti vodstvo na trgu. IBM-ov pristop so takrat mnogi hvalili z velikim občudovanjem, toda s časom so se pričele kazati tudi slabosti izbranega pristopa, saj sta odprta zgradba in avtonomija njegovih partnerjev naravnost vabili k posnemanju. Konkurenci je seveda kaj kmalu uspelo doseči združljivost z IBM-ovim osebnim računalnikom.

IBM se je odločil, da vrne udarec z izboljšano in posodobljeno zgradbo osebnega računalnika, a od njegovega vodstva in prednosti ni ostalo prav veliko. Za uspeh projekta bi moral IBM uskladiti mnogo medsebojno povezanih, relativno samostojnih, delov sistema. Tu se je pokazala vsa IBM-ova nemoč, saj nekdanji partnerji niso več hoteli slediti njegovemu vodstvu. Danes je tako večina dobička odtekla k IBM-ovim partnerjem (Intel-mikroprocesorji in Microsoft -operacijski sistem).

PRIMER PODJETJA AERO TECH

Aero Tech (Mc Donnell Douglasovo hčerinsko podjetje) je za Mc Donnell Douglas razvil navidezno tovarno in zanj v vlogi informacijskega posrednika skrbi, da teče vse gladko. Aero Tech vzdržuje bazo podatkov vseh uporabnikov in vseh informacij do katerih imajo dovoljen dostop. Razvil je tudi softverske pakete in učne priročnike, ki dovoljujejo majhnim podjetjem, da se priključijo podjetju enostavno in hitro. Za večje, že ustaljene partnerje, Aero Tech gradi pristop do njihove obstoječe mreže z ustanavljanjem visoko zmogljivih povezav. Nenazadnje pa Aero Tech lahko tudi preoblikuje različne oblike podatkov, ki obstajajo znotraj navidezne tovarne.

Aero Tech je ustvaril mrežno proizvodno skupnost, ki je odprta in prijazna celo najmanj veščemu uporabniku, kateremu nudi visoko stopnjo funkcionalnosti in deluje kljub neprestanim spremembam članstva skupnosti. Dva kritična dejavnika omogočata tovrstno proizvodnjo skupnost: funkcija, ki ji bomo rekli informacijski posrednik in odprti standardi, ki temeljijo na internetovih standardih. Ta proces je postal možen s sovpadanjem naslednjih trendov: pojav široko sprejetih odprtih standardov, vse cenejša računalniška moč, naraščajajoča zmogljivost prenosa podatkov in informacij, razvoj neprebojne računalniške zaščite ter nakopičeno znanje in izkušnje.

Literatura

1. Barnatt Christopher: Office Space, Cyberspace and Virtual Organization. Journal of General Management, Heley-on-Thames, 20(1995), 4, str. 78-91.
2. Chesbrough Henry W., Teece David J.: When Is Virtual Virtuous? Harvard Business Review, Boston, 1996, januar-februar, str. 65-73.
3. Grün Josef: Führen durch visuelles Management. Io Management Zeizschrift, Zürich, 64(1995), 10, str. 23-27.
4. Hirn Wolfgang: Puma. Manager, Hamburg, 1996, 2, str. 78-83.
5. Jaklič Marko: Strateško usmerjanje gospodarstva. Ljubljana : Znanstveno in publicistično središče, 1994. 181 str.
6. Sommerlad Klaus: Virtuelle Unternehmen - juristisches Niemandsland? Office Management, Wiesbaden, 1996, 7-8, str. 22-23.
7. Upton David M., McAfee Andrew: The Real Virtual Factory. Harvard Business Review, Boston, 1996, julij-avgust, str. 123-133.

mag. Tomaž Korelc, MBA